我們如今就是身處在這么一個變態的時代，只能去順應而沒有別的選擇。飼料之路是充滿坎坷的，我們只能面對，主動擁抱未來的變革。主動求變與被動改變，同樣是變，但結果可能相去甚遠。

　　一個飼料人的日記片段

　　這幾年經歷了些創業的坎坷，雖然最終意外失敗了，但由于跟前面幾十年的打工生活的截然不同，所帶來的思想震撼和沖擊也是前所未有的。過山車一般的變化使得自己有機會從不同的角度，重新審視了過去所接觸的觀念，日記的片段，一點隨想分享。

　　我們如今就是身處在這么一個變態的時代，只能去順應而沒有別的選擇。飼料之路是充滿坎坷的，我們只能面對，主動擁抱未來的變革。主動求變與被動改變，同樣是變，但結果可能相去甚遠。

　　一、順應社會環境變化

　　“這個世界**不變的就是變”，我們每個人不管嘴上承認不承認，但真正的改變總是讓人不舒服和被動的。物理名詞‘慣性’最初的通俗解釋就是‘大自然他總是不愿意被改變’，所以更多的人并不是發自內心的主動求變。

　　目前飼料行業發生的巨大變化，是源于社會和經濟環境發生了很大變化。行業環境的變化總是伴隨著社會環境的改變，周期性的來臨，隨之企業的興衰更迭每天都在上演。

　　十多年前，飼料廠只要有些一般的產品，有幫業務員，有點周轉資金，通過忽悠經銷商和養殖戶，銷量也能穩定提高，日子過得也還不錯。而今天，這樣的企業日子就不好過了。

　　一面行業大鱷在攻城略地，市場形勢在起伏不定，新常態倒逼著企業經營者必須去改變以往的思維方法，以適應新的市場形勢，否則就會慢慢被淘汰，非常殘酷也別無選擇。

　　二、外部環境

　　1、產品同質化競爭，價格戰，養殖業不穩，銷量萎縮;2、企業內部：運營成本居高不下，利潤日漸減少，產品缺少差異化的競爭力;3未來發展：結合內部和外部的壓力，如果繼續投入資金，結果如何尚不可知，如果選擇維持現狀恐怕也是一廂情愿的事，所以企業面臨的是進退兩難的困境。

　　外部市場環境早已經變化了，看有些企業還在延續多年前的營銷模式和方法苦拼，管理模式和產品也多年沒有創新和變化，諾基亞的教訓還不算深刻么?；ヂ摼W思維的另一種理解可以認為是對傳統思維的顛覆。

　　三、創新是戰略思維

　　1、擁有更大的價值，取決于企業能否走在創新的路上，能否在創新的路上投入更多，無論是從商業模式、技術研發、成本觀念、設備改進以及對產業終端的理解。如果能夠跟上時代步子，就不會被淘汰。

　　2、整合資源，快速參與農牧業上下游產業的工作方向，在新的商業模式形成前做好布局和搶占先機，這點溫氏和大北農、益客和金康達等分別在價值共同體和產業鏈上做的很有特色。

　　3、市場有個奇怪現象就是：很小的一個企業，如果模式對了方向對了，可以成長的非常快(溫氏、雛鷹)，而規模很大發展很好的一個企業，如果出現戰略性的錯誤無法順利轉換思維，也會很快萎縮退步(牧鶴、健力寶)，甚至崩塌，所以危機總是與機會伴生共長的。

　　四、產業鏈和客戶

　　1、雖然我是搞設備、生產出身，銷售并不**，但大家推崇的服務營銷，究竟是什么?首先我認為簡單的賣產品并不能算是服務營銷。我覺得應該以賣服務為主，賣產品為輔才能叫服務營銷。服務好客戶才能最終實現銷量的逆襲增長，否則只會欲速則不達。銷售渠道下沉、扁平化、八統一之類、公司加農戶等等，也是對服務營銷的進一步演繹。

　　2、我認為的服務營銷，資源應當在上下游產業鏈中得到，實際上我們可以更深一步去思考：站在養殖戶位置，向上的飼料、中間商、原料商，向下游的屠宰、食品加工、銷售終端、消費者。根據消費者的喜好倒推我們的工作方向，上下游銜接，資源整合，為養殖戶提供的服務是無可替代的***服務。

　　3、如今的養殖戶不同于過去，首先他們的選擇余地太大，主動權在手，純粹的買方市場。再者一些大的或者有潛力的養殖戶是有知識的，了解的知識和信息非常廣泛，甚至比我們企業的信息還多，我們必須有養殖戶不具備而需要的資源，才是我們服務營銷的武器。

　　4、創業時候曾經設想：成立個真正貼近市場的網絡平臺，做個真正的電子商務，有訂貨付款、互通有無、***的信息提供等實用功能(更多企業的網絡服務僅是做個形式而沒有真正起到作用)，借鑒金康達模式，化業務員跑銷售為技術服務的形式為客戶服務。同時利用企業平臺的強大整合議價優勢，***為客戶提供所有問題的解決方案(包括提夠種苗、防疫、設備、飼料、產品銷售)，共同抵御市場風險，把客戶變成企業的一部分，只要納入這個強大的系統網絡，所有困難風險降到**程度，我想這些對客戶的吸引力應當可以了。而成本相比以往并不增加。事實上已經有人先行一步在做公司加農戶的農牧電商平臺了。

　　5、站在客戶端的角度看飼料行業，才能真正理解客戶的需求，才能明白應該怎樣去運作我們的飼料。

　　6、有能力的可以聯合下游中間商，從中間商的需求出發，對養殖戶的粘合力更大。最終能向消費端延伸，考慮市場對產品的消費需求，比如：安全可追溯、消費者偏好等，飼料企業的利潤應當有跨越養殖戶和中間商，從產業鏈終端產生的趨勢，這樣形成的供應商、飼料廠、養殖戶、中間商、零售商、消費端產業鏈條，才最穩定有效，利益才能**化。

　　五、利潤的產生

　　如今是個價值重估的時代，過去我們認為飼料企業的利潤來自于養殖戶，如今我們應該轉變思維，飼料廠和養殖戶一起賺產業鏈下游的錢。最終，飼料企業的盈利應當來自消費端，那么養殖戶的價值就要被重估。我想從雛鷹、溫氏等的經營模式中也是可以理解這一點的，飼料廠和養殖戶的關系太緊密，從消費端的角度看，完全可以看成一個整體。

　　公司加農戶和自建養殖小區就是具體的操作模式。飼料加養殖這個環節做大做強后，在與其它的產業鏈互動中才能有更高的價值體現，才能有更大的抗風險能力。

　　規模、成本和質量這三者之間的關系，就是效益的關系。

　　對單體工廠來說，利潤主要的來源就是內部的效益，無論是創新的技術還是生產運營過程，利潤只能從生產線各個環節中出來。只要做好內部管理，把一切的浪費堵住，管理成本**化，自然會有合適的利潤。

　　六、開源節流

　　大道至簡，武林上講，最簡單直接的應當就是最有效的招數。

　　內部流程極盡簡化流暢，重估每一個必要環節的必要性，飼料加工廠除了質量管控就是成本管控，精益求精，向內挖潛，在細節處完善，那么在同樣的競爭層面上就有利潤優勢。

　　(來源：愛畜牧)

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